A Cultura Organizacional nas empresas familiares

No Brasil, há milhares de empresas familiares de diversos tamanhos e todos os que trabalham nessas empresas ou lidam com elas de alguma maneira sabem que existem muitas diferenças administrativas, financeiras e consequentemente na cultura organizacional. Neste tipo de empresa geralmente, os cargos mais altos são ocupados por pessoas da família e também há muitos funcionários que estão lá apenas por serem familiares de outros colaboradores e que efetivamente não trabalham.

Desse modo a cultura dessas empresas acaba sendo totalmente influenciada pela cultura da família que a administra. Nesse contexto muitas vezes os familiares dos donos não cumprem horários, metas, entre outras coisas. E isso acaba ou servindo de exemplo para os demais funcionários ou desmotivando os colaboradores que efetivamente trabalham e que não são reconhecidos. Além disso esses colaboradores não tem para quem recorrer quando tem problemas dentro da empresa.

Nesse contexto o trabalho do profissional de Relações Públicas na comunicação interna fica muito mais complicado, pois em suas ações sempre irá lidar com egos e com uma cultura não mudará com facilidade. Ações de clima organizacional, manuais de conduta e ações rotineiras do departamento de comunicação interna acabam se tornando muito mais complicadas. E ações de motivação e engajamento são mais complicadas ainda, pois seriam feitas só para alguns.

O Relações Públicas não poderá influenciar diretamente na administração da empresa ou em sua composição, mas o grande segredo será a aliança com os lideres para saber suas expectativas quanto a comunicação e para obter também seu apoio para as ações. Pesquisas, feedbacks, comunicação de notícias tudo tem que ser feito com mais cuidado. Mas se o trabalho for pautado em um estudo aprofundado da história e da cultura organizacional daquela empresa as ações serão bem sucedidas e aos poucos os colaboradores criarão confiança no departamento.

Fonte:

- Aulas de Gerenciamento da Comunicação Interna, da Profa. Viviane Mansi

- Experiência vivida pela aluna Carolina Gregório, que trabalha em uma empresa familiar

(Escrito por Carolina Daniela Gregório)

Grupo Happy News X Funcionários

No ano de 2009, tive a possibilidade de estagiar no marketing de uma das casas noturnas do Grupo Happy News na cidade de Salvador - Bahia. Esta empresa é a maior rede de casas noturnas do Brasil. Iniciou seus serviços na cidade de Belo Horizonte, no estado de Minas Gerais em 1995 e hoje está presente em seis capitais do país, incluindo a cidade de São Paulo.

Em Salvador, o grupo possui o Bar e Chopperia Garota Carioca, localizado na Avenida Otávio Mangabeira, Pituba. O que pude observar no período de experiência que tive dentro do grupo, é que a cultura organizacional é muito forte, como uma espécie de religião. Os funcionários literalmente vestem a camisa da empresa e se esforçam ao máximo para que o negócio tenha resultados. Tudo isso não se origina apenas da motivação que eles possam despertar em seu dia a dia profissional, mas sim da forma que a empresa estabeleceu as suas remunerações, o que na minha opinião, é muito válida para o crescimento de uma organização.

O Grupo Happy News possui um número fixo de funcionários que são contratados para disseminar a sua programação semanal e trazer público para os respectivos estabelecimentos. O salário pago para esses profissionais, correspondem a um pequeno valor fixo e um adicional que varia mês a mês, de acordo com o lucro obtido pela casa, ou seja, se o bar não lucrar muito em determinado mês, isso reflete na remuneração de todos os seus funcionários. Não existiam horários fixos, cobranças excessivas, mas sim metas, objetivos a serem alcançados. A casa noturna funcionava de terça a domingo, então tínhamos que trabalhar para ver o bar cheio todas as noites, afinal, a lotação da casa estava atrelado a nossa boa remuneração no final do mês.

A partir disso, criou-se um ambiente com uma serie de acontecimentos que comprovavam o tipo de cultura organizacional que estava sendo traçada para aquele estabelecimento, como por exemplo: um funcionário cobrando pró atividade de outro funcionário para as noites serem um sucesso e alcançarem a sua lotação, compromisso em realizar as funções com o máximo de empenho possível, pois se algo desse errado, a consequência ruim não iria refletir apenas na empresa, mas no bolso dos colaboradores internos também.

Enxergo esse método de trabalho como algo muito positivo, pois o funcionário passa a se sentir parte daquilo que ele produz. São diferentes forças trabalhando juntas, alinhadas, em busca de um objetivo X que vai beneficiar a todos, algo muito parecido com o método que citei em meu post anterior: Acordo de Desempenho.

Talvez seja por adotar esse modelo de negócio, que a empresa encontra-se no mesmo ramo por tantos anos consecutivos, um ramo que por sinal, é muito delicado, afinal, casas noturnas no Brasil parecem tem prazo de validade, as pessoas frequentam, lotam as casas por meses, mas depois enjoam, e param de frequentar, por isso é necessário muita inovação e capacidade interna para o negócio dar certo.

Fonte:

Experiência profissional da aluna Alana Brito

(Escrito por Alana Brito de Oliveira)

Posicionamento de Marca - Hospital Alemão Oswaldo Cruz

Semana passada, na aula de Gerenciamento de Comunicação Organizacional, ministrada pela Profa. Juliana Rodrigues, tivemos uma palestra de posicionamento de marca com o Relações Públicas Bruno Carramenha sobre o Hospital Alemão Oswaldo Cruz. Por mais que todo posicionamento de marca tenha objetivo direto de impactar seus públicos externos, podemos facilmente relacionar esse assunto com a Comunicação Interna e com a Cultura Organizacional dentro de uma empresa. O hospital foi fundado no Brasil na região central de São Paulo há 112 anos, e somente há 4 anos é que começou a ter um posicionamento mais claro sobre sua marca, preocupando-se com a comunicação e com o relacionamento com seus stakeholders.

Para que esse posicionamento fosse notado pela mídia e pelos públicos-alvo da organização, várias etapas de conhecimento interno foram tomadas, para que quando tornassem-se públicos, a organização soubesse claramente quem é, e quais são seus valores. Para identificar os pontos principais da cultura interna do Hospital, foi realizada uma pesquisa interna com todos os funcionários e médicos a fim de ter um diagnóstico do cenário atual dessa empresa. Nessa pesquisa foram abordados pontos importantes pela área de comunicação interna como as principais características do colaborador do hospital, como querem ser percebidos externamente, etc.

Desta pesquisa, criou-se um diagnóstico e foi possível fazer um mapeamento da cultura organizacional e dos princípios que regem a maneira de ser do hospital. Além disso, definiram a missão, visão e valores da organização, e também perceberam pontos importantes da cultura. Um dos pontos mais importantes, foi a constatação da cultura alemã internamente, mesmo que a empresa seja localizada no Brasil. A cultura alemã foi percebida e é muito bem aceita pelo hospital, pois é uma cultura detalhista e perfeccionista. No meio hopistalar é muito importante que os processos sejam muito bem desenhados, pois é com vida que estamos lidando. Esse cuidado com a busca pela perfeição e pelos processos foi mantido pelo hospital justamente por este motivo. Outro aspecto percebido internamente na cultura foi a presença da brasilidade e do calor humano que só os brasileiros podem oferecer. Essa mistura da preocupação com o processo e do acolhimento e do calor humano fizeram a identidade do hospital, que hoje se consagra como um dos 3 melhores de São Paulo.


Neste âmbito, a Comunicação Interna tem um papel fundamental para a manutenção da identidade, sempre informando e interagindo com os colaboradores sobre o tema da cultura organizacional. No hospital, criaram-se veículos internos a fim de disseminar o conceito, para que todos tenham uma única mensagem e se tornem embaixadores da marca. A Comunicação Interna, como pode ser notada, é peça-chave nesse processo, pois pode fazer um planejamento estratégico da ação, executá-la de forma mais eficaz, monitorá-la e avaliá-la após seu término. Com isso, têm-se uma visão do todo, de começo, meio e fim da ação.

Por fim, pode-se concluir que, não somente no Hospital Alemão Oswaldo Cruz, mas em todas as organizações, a comunicação interna faz-se necessária para disseminar os conceitos da cultura organizacional a fim de manter o colaborador em um único caminho, com um único objetivo. Com isso, não somente o relacionamento interno é fortalecido, mas o negócio é impactado fortemente.

Fonte:
- Anotações da aula de Gerenciamento de Comunicação Organizacional, da Profa. Juliana Rodrigues
- Anotações da aula de Gerenciamento de Comunicação Interna, da Profa. Viviane Mansi
- Palestra sobre posicionamento de marca, por Bruno Carramenha

(Escrito por Júlia Abilel Lima)

Discurso x Prática

A reformulação ou a criação de um posicionamento estratégico que a organização pretende adotar impacta diretamente ou indiretamente na cultura desta, pois as novas diretrizes do negócio precisam estar alinhadas com a forma de a empresa agir, pensar, se relacionar, para que o posicionamento pretendido seja efetivo.
Isto significa que muitas vezes planejamentos realizados apenas pela auto direção e que não contemple um plano para explicar, envolver e engajar os colaboradores acabam por falhar, pois um dos ativos mais importantes da empresa não compartilha da mesma ideia, consequemente uma força que poderia contribuir e somar poderá distorcer as mensagens e criar um clima confuso em relação ao que se faz e ao que se fala.

Podemos tomar como exemplo a bandeira da sustentabilidade, para que o discurso “Somos uma empresa preocupada com o meio ambiente e por isso somos sustentável” seja disseminado e assimilado pela sociedade há uma série de atitudes e processos internos que a empresa precisa estar atenta, é importante que existam fatos que comprovem o discurso e certificar que todos estejam comprometidos para garantir a funcionalidade dos processos a fim de assegurar as bases que irão provar e fortalecer a identidade da organização.

Levanto esta questão porque a comunicação interna não tem apenas o papel de traduzir os objetivos da organização em mensagens que o colaborador compreenda, mas, é importante também ressaltar que cultura é uma grande força para ser trabalhada e fortalecida em momentos decisivos, pois ela não é fixa, e o profissional de relações públicas precisa não apenas entender a cultura da empresa, mas saber como ela se transforma como ela se adapta e como ela ganha força isso tanto no sentido positivo, “todos juntos compartilhando e falando a mesma voz” ou no sentido negativo, “cada qual com as suas funções e o importante é a minha parte”. Retomando o caso da sustentabilidade, vale muito mais a empresa investir que o colaborador compreenda a importância e adote o posicionamento, do que esperar que o próprio não veja sentido na atitude da empresa, e que, até mesmo ele, não faz parte do propósito.

Desta forma, é vital em caso de um novo posicionamento saber, estudar e planejar detalhadamente como será realizada esta mudança e como cada um poderá ajudar, pois se a organização é composta por pessoas do que adiante apenas comunicar para o mercado numa era onde transparência não representa um valor, mas uma obrigação e o discurso blasé, superficial uma hora não terá mais força para se sustentar. Vale aí a velha regra, de que primeiro é importante arrumar a casa do que sair por aí, contando histórias sem personagens reais que as comprovem.

Fonte:
- Aulas de Gestão da Comunicação Interna da Profa. Viviane Mansi
- Aulas de Gerenciamento da Comunicação Organizacional da Profa. Juliana Rodrigues

(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)

A importância do Código de Ética para a Cultura Organizacional na empresas

A cultura organizacional de uma organização além de ser subjetiva aos que atuam no local é muitas vezes sustentada por parâmetros e códigos da organização, um exemplo disso é o código de conduta ética existente nas organizações. As regras e condutas estabelecidas por este código são incorporadas nas empresas e no comportamento e ações de seus funcionários, assim como influenciam no modo de pensar destes em certas situações, ajudando a construir a Cultura Organizacional.

Como exemplo de como o código de ética influencia na cultura, utilizaremos o Código de Ética da Editora Abril. O código é muito bem dividido para abranger inúmeras situações e conceitos da empresa. Primeiramente ele traz missão, valores, princípios e pressupostos da editora.Tratando esses pontos de forma clara e abrangente, para que sejam facilmente guardados e utilizados pelo colaboradores.

É abrangido também, o tipo de relacionamento que os colaboradores devem ter com os públicos da organização como clientes, fornecedores, parceiros, imprensa, governo e acionistas, entre outros. Com regras e pontos práticos do que se deve ou não fazer na relação com esses públicos em regras simples, mas aplicáveis nas mais diversas situações. No documento também existem situações como a responsabilidade na colaboração fora da empresa, como eventos, cursos, palestras, entre outros, na responsabilidade de liderança, com pontos que devem nortear o comportamento de um gestor. E ainda como o colaborador deve se portar mediante a situações de conflitos de interesses e corrupção e propinas.

O código traz também um ponto fundamental para que ele atinja os seus objetivos, pois traz a explicação sobre os objetivos do código de ética, quem e porque deve segui-lo e as conseqüências da violação do código e como anunciar. Abrange-se ainda o que é o comitê de conduta e suas responsabilidades. Isso faz com que o colaborador entenda a importância do uso do código e que está por traz dele. Vale ressaltar que o código é muito bem construído, pois possui as informações de forma clara e limpa, com imagens e tópicos que facilitam o entendimento e a fácil busca por alguma informação quando necessário. Da forma como foi feito o código proporciona o interesse do colaborador em lê-lo, por ser enxuto e conter informações que se aplicam ao seu dia a dia.

Assim para a correta divulgação e incorporação do código por parte dos funcionários precisam ser feitos treinamentos, veículos de comunicação interna, campanhas, entre outros métodos feitos com ajuda do departamento de Comunicação Interna da empresa, para que esse código seja assimilado pelos colaboradores.

Fonte:

Aulas de Gerenciamento da Comunicação Interna da Prof. Viviane Mansi

Aulas de Legislação e Ética da Prof. Ágatha Camargo

(Escrito por Carolina Daniela Gregório)

Acordo de Desempenho

Semana passada, nós alunos de Relações Públicas da Cáper Líbero, realizamos um trabalho na matéria Estudos Avançados de Comunicação e Negócios sobre o tema: Acordo de Desempenho. Ao estudar e analisar este método, foi possível identificar total semelhança entre ele e o tema do nosso blog. Antes de conceituar o que seria acordo de desempenho, retiramos um pequeno trecho que contextualiza o que seria Acordo de Desempenho:“A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a objetivos significativos e compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento.” (Lockett, 1993 citato em: Armstrong e Baron, 1998:50)

Através de pesquisas, entendemos que Acordo de desempenho é quando todos os profissionais de uma organização agregam as suas motivações em um único propósito, com a intenção de auxiliar a empresa para alcançar o seu objetivo de negócio. Todos trabalham juntos, numa mesma sintonia em prol de um resultado final de sucesso. Para exemplificar como esse método funciona dentro de uma organização, podemos contar aqui no blog o que acontece em uma empresa brasileira.

Na Editora Abril acontece todo ano o programa Direcionamento por Resultados (DPR) onde cada funcionário faz uma auto avaliação e avalia um par de cargo. Com isso, esse mesmo funcionário é avaliado por um par, e por seu gestor; os resultados dessas avaliações são cruzados para verificar a visão que cada um tem de si mesmo e a imagem que projeta.A partir de certos cargos gerenciais esse processo tem uma fase a mais, onde, o colaborador junto com seu superior define metas para serem atingidas durante o ano seguinte. Essas metas decididas em conjunto acabam tendo origem na alta direção da empresa, uma vez que o vice presidente alinha os objetivos de seus subordinados, que muitas vezes para alcançá-los precisam também trabalhar essas mesmas metas com os que estão abaixo dele, e assim por diante em um efeito cascata até os cargos mais baixos.

Esse processo leva os gestores a exporem sempre a definição de metes, uma vez que ele só conseguirá atingi-las com o trabalho de sua equipe, que precisa ter conhecimento desse quadro para saber que rumo seguir. Possibilitando assim que o objetivo macro da organização seja atingido por meio do alcance de metas que permitam essa conquista.

Enfim, ao observarmos a importância da integração citada pelo Acordo de Desempenho, encontramos uma característica comum à das Relações Públicas quando Margarida Kunsch afirma que este profissional é o mais capacitado para gerir a comunicação integrada e criar nesse contexto um clima organizacional favorável. Esta comunicação, por sua vez, prega que o objetivo de todos deve estar interligado ao objetivo macro da empresa.

Noutras palavras, as pequenas áreas e equipes podem ter seus objetivos próprios, porém estes precisam estar alinhados para que se consiga atingir as metas e a visão do negócio em pauta. As partes trabalham entre si para que o todo caminhe em direção do êxito.

Quando temos equipes e pessoas trabalhando por um mesmo objetivo a ser alcançado é possível dizer que esse grupo trabalha baseado em Acordos de Desempenho, onde todos os esforços são voltados para o mesmo rumo fazendo uso de um diálogo que permita a melhor definição das metas que se deseja atingir.

Ainda desenvolvendo a questão da integração, podemos identificar outro ponto em comum com as relações públicas: o pensamento sistêmico. Quando pequenas ações tem capacidade de afetar um cenário e vice versa, este conceito torna-se protagonista pois prega que a interligação entre as partes pode resultar em um “efeito dominó” tanto para resultados positivos quanto negativos. E o que acontece reflete no desempenho da empresa, alavancando ou atrasando-a em sua produtividade e conseqüente lucro.

Fonte

- Anotações da aula da professor Pedro Nogueira

-Planejamento de Relacoes Publicas na Comunicação Integrada - Margarida Maria Krohling Kunsch

(Escrito por Alana Brito de Oliveira)

As Mídias Sociais e a Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional pode ser manifestada de inúmeras formas em uma empresa atualmente. E hoje, a Comunicação Interna deve estar atenta a todos os sinais dessas evidências, a fim de otimizar as relações com os stakeholders, principalmente os internos. Com a exigência do mercado cada vez mais evidente, fez-se necessário que as companhias estivessem mais próximas de seus públicos, e as mídias sociais não ficaram de fora. O twitter, facebook e o blog corporativo são ferramentas que podem auxiliar as relações e torná-las mais próximas, mais pessoais.

O funcionário, como o ativo mais importante de uma organização, deve sempre ser informado pela equipe de comunicação sobre seu posicionamento do mercado, com o propósito de que este torne-se embaixador da marca. O Banco Bradesco S/A, assim como outras empresas, criou um Blog Corporativo interno, de acesso exclusivo aos colaboradores, sendo uma ferramenta atrelada à Intranet (outra ferramenta de suma importância para a comunicação). Este blog é assinado pelo presidente da organização, o que demonstra certa horizontalidade na comunicação, quebrando barreiras hierárquicas. Nesta ferramenta, os colaboradores são incentivados a darem seu parecer, e por muitas vezes os seus pedidos são atendidos, ou pelo menos analisados, pelo grupo de comunicação. Esse tipo de iniciativa só faz com que o funcionário tenha mais orgulho de trabalhar na empresa, pois esta demostra ter uma cultura inovadora e atualizada às novas exigências do mercado. Outro exemplo das empresas nas mídias sociais é a iniciativa da empresa de softwares alemã SAP em criar um perfil no twitter, disponibilizado somente a funcionários, para divulgar ações locais e regionais sobre o Mês do Voluntariado. Neste twitter, a equipe de comunicação divulga as iniciativas sociais realizadas em toda America Latina, para que todo o corpo de funcionários tenha conhecimento da realidade de outras subsidiárias e também para que troquem informações e experiências on-line sobre o assunto. Essa iniciativa é um exemplo de que as empresas precisam ter ações voltadas à interatividade, e a Comunicação Interna deve estar sempre atenta às demandas de seu público interno.
Apesar de as mídias sociais darem a possibilidade de proximidade com o público interno, é de suma importância de que a Comunicação Interna faça um monitoramento conínuo dessa ferramenta, uma vez que é colaborativa e os funcionários podem - e devem - deixar sua opinião registrada. Para isso, é essencial que a CI se utilize de pesquisas de satisfação interna, face to face com os colaboradores, reuniões periódicas, para que cada vez mais utilizem essa ferramenta de forma eficaz.

Por fim, podemos inferir que a Cultura Organizacional pode ser fortalecida com ações internas de interatividade e proximidade. As mídias sociais são o que de mais atual o mercado possui, e a Comunicação deve aproveitar este ensejo para otimizar ainda mais suas relações com o público interno. Ações que fazem o funcionário se sentir valorizado e ter voz dentro da empresa sempre são necessárias, e trazem bons frutos à companhia, que demonstra cada vez mais preocupação e dedicação com seus funcionários.

Fonte:
Anotações da aula de Gerenciamento da Comunicãção Interna Profa. Viviane Mansi

(Escrito por Júlia Abilel Lima)

Chief Culture Officer

“… os fenômenos culturais são partes essenciais à inteligência de uma organização…”. É com esta visão que o antropólogo especializado em marketing e gestão de marcas, Grant McCracken em seu livro Chief Culture Officer: How to Create a Living Breathing Corporation, lançado em dezembro de 2009, explora a importância de nomear um alto executivo responsável pela cultura organizacional e pela oxigenação da empresa no se tratar das influências e mudanças culturais e sociais externas.

Além disso, a obra aborda a miopia corporativa, na qual se baseia que a concentração dos esforços nas atividades interna da organização e a negligência dos fatores externos pode levar a empresa num rumo contrário a que o contexto demanda, consequentemente podendo acarretar uma série de problemas e crises de médio e em longo prazo.

De fato, o cargo ainda não possui muitos adeptos formais, mas podemos perceber mesmo que inconscientemente alguns sinais de empresas preocupadas e atendas no que diz respeito à gestão da cultura. O CCO precisa ter sensibilidade para captar e compreender como lidar e alinhar a cultura. Vale lembrar que não basta apenas deixá-la alinhada com os princípios organizacionais, pois ambos precisam estar conectados e atualizados com os fatores externos e sempre que houver necessidade moldar, alterar e realizar correções são vitais a fim de evitar que se tornem obsoletos e não aplicáveis.

Ressalto aqui, não apenas uma bibliográfica útil, mas também a evolução e o reconhecimento do papel da cultura organizacional como fator estratégico para os negócios, percebemos que esta vem ganhando proporções cada vez maiores ao mesmo tempo em que sua gestão requer responsabilidades e deveres que se sobressaem.

Podemos inferir que não é apenas um novo cargo proposto, mas uma série de mudanças na própria estrutura hierárquica da empresa para contemplar tal visão, consequentemente reajustes nas nomenclaturas das funções e posições, distorcidas ao longo do tempo serão necessárias e requererá atenção nas tensões, conflitos, oportunidades e desafios que podem ocorrer.

Observamos também que certas atividades de comunicação abrigadas em departamentos como Marketing ou Recursos Humanos estão caminhando para o declínio, uma vez que há uma conscientização cada vez maior dos executivos e até da própria sociedade no que diz respeito a verdadeiras habilidades deste profissional e até mesmo uma sobrecarga de outros setores com focos e objetivos distintos.

Outro fator que vale analisar é o índice candidato vaga para o curso de relações públicas, segundo dados da FUVEST foi registrado 22,16 em 2008 e 20,28 em 2009, a área também está na lista das 10 profissões mais promissoras. Desta forma, contribui para impulsionar e fortalecer a identidade da nossa profissão e ao profissional aqui no Brasil.

Fonte:

- Chief Culture Officer: How to Create a Living Breathing Corporation, por Grant McCracken

- Aulas de Gestão da Comunicação Interna da Profa. Viviane Mansi

(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)

A Cultura Organizacional nas Cooperativas

O ramo de cooperativas têm crescido cada vez mais no país, a manifestação dessas cooperativas pode assumir diferentes formas operacionais. A mutualidade, com efeito, envolve desde atividades de produção e comercialização, até o oferecimento de itens para consumo e prestação de serviços nas mais diversas áreas.

Segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), hoje há mais de 7600 cooperativas em todo o país, com 8 milhões de associados, abrangendo os 13 ramos de Cooperativismo quais sejam, o agropecuário, o de consumo, crédito, educacional, habitacional, transporte, mineral, trabalho, turismo e lazer, produção, saúde, especiais e infra-estrutura (energia, telecomunicações e serviços). Essas cooperativas atuam de forma positiva nas comunidades próximas gerando trabalho, renda e promoção social. Esse mundo, justo e equilibrado, o universo cooperativista, já conta com mais de 800 milhões de praticantes em todo o mundo.

No caso específico das cooperativas que oferecem crédito, a cultura organizacional é bem diferente de um banco ou de outras financeiras, por não possuir fins lucrativos e por ser feita por uma determinada classe que oferece esse serviço a colegas seus. A pessoa que obtêm crédito através de uma dessas cooperativas não é tratada como um simples cliente, ela é vista como um cooperado, alguém que faz parte daquele universo e que pode opinar sobre o que acontece, expor suas dificuldades e anseios e exercer seus direitos de associado.

Assim as cooperativas possuem uma cultura que não apenas vende algo a alguém mas que, no caso das que oferecem crédito, ajudam um colega a passar por uma situação em que ele esteja necessitando daquele crédito. Devido essa cultura diferenciada, a comunicação também precisa ser feita sobre um outro ângulo, o intuito principal não pode ser vender ou informar. O cooperado precisa ter seus anseios atendidos dentro da cooperativa, então além de ser informado sobre o que ocorre na mesma, a comunicação deve entender o que ele espera da cooperativa, sendo mais complexa e dinâmica, tendo sempre de mão dupla.

Sobre o público de colaboradores de uma cooperativa, muitas vezes esses não pertencem à classe que utiliza o serviço, são apenas contratados. Assim, a comunicação interna deve ser feita de modo que esses colaboradores percebam o tratamento diferenciado que os cooperados devem receber e como eles devem ser informados sobre o que acontece e devem perceber o que os associados esperam da cooperativa.

Assim eles devem ter uma comunicação livre com seus gestores para que possam levar os desejos dos associados e devem estar sempre cientes do papel da cooperativa na vida dos que dela usufruem para que o serviço seja sempre prestado com excelência.

Fonte

- http://www.cooperativismodecredito.com.br/ consultado às 17:21 do dia 29/07/2010
- Jornal Servidores de São Paulo, edição Julho/Agosto de 2010 de 2010
- Anotações da aula da professora Viviane Mansi

(Escrito por Carolina Daniela Gregório)

Voltamos!

Boa noite, pessoal!
Hoje voltamos com força total no blog, depois de 1 mês merecido de férias! Agradecemos a todos pela visita, e esperamos que continuem comparecendo ao nosso blog! Fiquem à vontade para fazerem sugestões de temas pertinentes à Cultura Organizacional no âmbito da Comunicação Interna e também para comentar em nossos posts!

Boa leitura!

Boas Férias!

Bom dia pessoal!

Gostaríamos de agradecer a todos pelas visitas todos esses meses em nosso blog, dedicado exclusivamente à Cultura Organizacional no âmbito da Comunicação Interna! Gostaríamos de agradecer também ao blog Horizonte RP por nos ter colocado por três vezes como um dos "Melhores Posts da Semana" dentre os blogs de Relações Públicas.

Neste mês de Julho, o Cultura Organizacional 2010 entrará em recesso, e voltará com todo vapor na primeira semana de Agosto. Afinal, todos nós merecemos um pouco de descanso.. de férias, não é mesmo?

Obrigada novamente, e contamos com a sua presença em Agosto!

Boas Férias a todos!

Alana, Carolina, Júlia e Marisol

Reuniões de Grupo que refletem a Cultura Organizacional

É incrível como o clima de Copa do Mundo afeta a todos os brasileiros. As casas são decoradas em verde e amarelo, todos vestem a camisa da seleção e o comerciantes fazem um pé de meia com toda essa empolgação das pessoas em época de Copa. E as empresas então? Não ficam de fora. Poucas horas antes de jogo Brasil x Coréia do Norte, passei pela República do Líbano (SP) e percebi que não só as empresas aderiram ao estilo verde e amarelo, mas as ruas também. Todas as árvores estavam devidamente fardadas com as cores do Brasil, refletindo quanto os brasileiros viram patriotas ao extremo de quatro em quatro anos. Bom, essa introdução não tem nada relacionado com o post que iremos colocar hoje. São apenas comentários para complementar o post anterior, já que estamos tão em clima de copa do mundo. Com toda essa overdose futebolística, fica impossível não falar sobre.

Enfim, hoje vamos trazer uma realidade organizacional para o nosso blog. Em posts anteriores, citamos a empresa baiana Dismel Comércio e Serviços. Como é uma organização de fácil acesso as informações para nós, temos mais uma prática da empresa, bem interessante para analisar. Anteriormente, citamos a Dismel como uma empresa de perfil paternalista, que busca valorizar os seus funcionários e prova disso foi a atuação de um dos funcionários da organização sendo protagonista de uma campanha publicitária da Dismel, que foi transmitida nas maiores emissoras de tevê do estado. Esta proposta teve um retorno muito positivo para a empresa, principalmente na imagem que os funcionários tinham da organização que trabalhavam. Na Bahia, essa iniciativa foi pioneira e só favoreceu a reputação da empresa.

Hoje, vamos relatar outro lado do cotidiano interno da Dismel. Para refrescar a memória dos nossos visitantes, devemos voltar a falar que a Dismel é uma empresa situada no estado da Bahia, com 50 anos de mercado, no ramo de materiais de construção, instalações hidraúlicas, utilidades para o lar, pisos, revestimentos cerâmicos e tubos e conexões. A empresa possui uma matriz, localizada na Avenida Tancredo Neves - Salvador, mais duas lojas na capital e seis lojas espalhadas por todo os estado baiano. A organização já foi vencedora de diversos prêmios de qualidade e vendas, consagrando a Dismel por anos como a empresa líder do mercado na Bahia.

Com o objetivo de manter essa boa imagem, aumentar as vendas e prestar bons serviços aos clientes para a fidelização desta demanda, a Dismel realiza quizenalmente uma reunião entre todos os membros da organização. Vale ressaltar, que assim como no post anterior realizamos uma análise da Dismel Center (matriz da organização), neste post manteremos a mesma linha analítica.

Então, de quinze em quinze dias é realizado um encontro na Dismel Center, entre todos os funcionários e os dirigentes da empresa. Esta reunião ocorre no final do expediente de um sábado (após às 14 horas), onde os colaboradores internos param para ouvir as palavras que o diretor tem a dizer com relação ao desempenho da empresa e de cada setor.

Reuniões em organizações para expor ou cobrar resultados dos funcionários, é constante e rotineiro em outras empresas, porém realizar um encontro, onde o dirigente da organização fala para todos, desde o administrativo até o chefe de obra, parece muito difícil, porém para o diretor executivo Milton Aloi, não é impossível. A empresa conta com muitos colaboradores ao todo, mas na matriz são apenas 412 funcionários ativos. Duas vezes por mês, o setor de marketing da empresa, fica responsável de organizar e planejar essas reuniões em um espaço dentro da loja, com conforto para todos os colaboradores.

O diretor assume a frente da reunião do começo até o fim. Para não ser muito cansativo, este momento não passa de 50 minutos, tempo suficiente para ele abordar temas importantes que precisam ser discutidos entre os funcionários, e principalmente que todos saibam do que está acontecendo dentro da empresa pelo dirigente, descartando assim, a possibilidade de alguns não terem acesso a informações relevantes ou as receberem de maneira distorcida.

Esse espaço (reunião) serve não só para falar de vendas e resultados, mas também para aproximar os colaboradores do chefe da empresa. O momento ideal que todos possuem para dar sugestões, contestar algo que não concordam, tudo isso diretamente com o diretor, o que consequentemente geram soluções imediatas e mais precisas.

Essa iniciativa da Dismel deu tão certo, que eles prosseguem com o mesmo compromisso por mais de quatro anos. Após a reunião, a empresa oferece para seus funcionários um belo banquete que os próprios funcionários escolhem dias antes por votação (churrasco, feijoada ou qualquer outro prato), para que além de almoçar, eles aproveitem aquele momento para interagir entre si. A Dismel também oferece após essa reunião e durante o almoço, partidas de futebol, um bom samba, transformando a tarde de sábado pós a reunião, em um momento descontraído com seus colegas de trabalho.

Essas reuniões são excelentes estratégias direcionadas para o público interno da Dismel, e mostra claramente como a empresa se posiciona com relação aos seus funcionários. Reflete a cultura organizacional da organização, reforçando a sua imagem paternalista, que valoriza o colaborador. Afinal, funcionário que tem as suas necessidades atendidas dentro da empresa em que prestaa serviço, acaba trabalhando com muito mais empenho. E no caso da Dismel, empenho significa capacidade de agradar o cliente na hora da venda. Pois bem, é o que ela realmente precisa para se manter líder de mercado.

(Escrito por Alana Brito Oliveira)

Copa do Mundo Empresarial!

Com esse clima de Copa do Mundo no ar, nosso blog não poderia deixar de aproveitar esse ensejo para abordar o tema juntamente com a Comunicação Interna, e como esta pode auxiliar para a manutenção de uma cultura organizacional saudável para as empresas sem que esse clima de euforia atrapalhe nas atividades de cada indivíduo. O Brasil nesses últimos dias está vestido de verde e amarelo, e não seria diferente com as organizações, que também vestiram a camisa da seleção brasileira.

Hoje, 15/06/2010, o Brasil fez sua estreia no mundial, e com isso inúmeras empresas tiveram seu expediente de trabalho reduzido ou remanejado, como foi o caso da SAP Brasil Ltda (empresa multinacional de softwares), que liberou seus colaboradores às 14h, dando-lhes a oportunidade de poderem ver o jogo do Brasil no local em que preferirem. Além dessa ação, semanas antes o departamento de Comunicação Corporativa da empresa disparou um comunicado interno a todos os funcionários e terceiros sobre a iniciativa.

É de suma importância que a Comunicação Interna não apenas esteja alinhada aos fluxos e demandas da empresa, mas também que esteja atenta e disposta a analisar e se adequar a outros tipos de eventos externos como a da Copa do Mundo, por exemplo, que não somente mobiliza a empresa como um todo, mas sim a nação inteira. O brasileiro tem um caso de amor com o futebol, e o comunicador deve saber aproveitar esse sentimento e otimizar as relações dentro da organização, a fim de dar um sentimento de pertencimento maior a cada colaborador sobre o cenário o qual está inserido. Para que isso aconteça, diversas ações foram realizadas nos mais diferentes lugares, e uma das ações que mais mobilizou o público interno foi (e está sendo) a troca de figurinhas do álbum da copa, onde dá a possibilidade do funcionário se relacionar com diversos departamentos dentro da empresa, além de criar um clima organizacional mais leve e descontraído. Essa ação citada está sendo abordada em veículos de comunicação como o e-mail, intranet e murais, e a Comunicação Interna deve, desta forma, pensar na arquitetura da informação e como esses veículos podem contribuir entre eles, criando uma sinergia entre si, com um único objetivo de otimizar a informação.

Fatos como esse revelam uma cultura organizacional inovadora e aproximativa, pois consegue fazer com que o colaborador se sinta parte da empresa e seja mais engajado com seus princípios e valores, o que acaba, por conseqüência, fazendo com que esse seja mais produtivo no ambiente de trabalho. Existem ainda empresas com o perfil mais tradicional e conservador que, mesmo em épocas como a da Copa do Mundo, não mudam seu ponto de vista e permanecem fazendo seu trabalho sem que esse momento interfira. Para isso, veta ações da Comunicação Interna como colocar bandeirinhas nos departamentos, distribuir cartelas com o horário dos jogos ou até mesmo a dispensa para assistir as partidas. Uma observação importante é que uma organização também pode adotar posturas mistas de acordo com suas unidades de negócio. Traduzindo, a mesma empresa pode adotar para seu escritório central a dispensa em relação ao horário e para outras unidades mais fabris, onde é vital a presença dos funcionários mesmo durante o jogo, apenas uma pausa no expediente, porém mais agradável, como a exibição do jogo em telões, lanches, entre outros atrativos.

A Cultura Organizacional neste âmbito tem um significado extremamente importante, pois consegue demonstrar ao colaborador e ao meio em que está inserido quais são os ritos que adota internamente. A Copa do Mundo é somente um dos vários eventos externos que a empresa tem de se apropriar a fim de trazer o colaborador para mais perto de sua realidade, tornando-o um embaixador da marca. O comunicólogo deve saber identificar essas demandas e encaixá-las de uma melhor forma no perfil da organização e, por saber que os públicos estão cada vez mais exigentes atualmente, deve saber atender suas necessidades sem ferir os valores organizacionais. Para esse e outros objetivos é que a área de Comunicação Interna tem de saber usar da melhor forma os veículos que tem disponível, para que toda a organização receba a mesma mensagem de forma unificada.

Por fim, é possível perceber que eventos como esse, que fazem o Brasil e o mundo parar por um mês inteiro, tem a capacidade de trazer à tona as mais diferentes culturas organizacionais, possibilitando que não somente o público interno, como também o externo, perceba a realidade e o posicionamento de cada empresa. Com isso, é de extrema importância que a Comunicação consiga otimizar estes processos, a fim de manter os colaboradores engajados, e que junto com a camisa da seleção brasileira, façam com que eles vistam também a camisa da sua organização.

Fonte:

- Anotações das aulas da Prof. Viviane Mansi

(Escrito por Júlia Abilel Lima)

Aliança Nissan & Renault

Na última aula de Estudos Avançados de Comunicação e de Negócios ministrada pelo professor Pedro Nogueira nos foi proposta uma atividade para analisar o case Nissan. Abordando como o indicado para assumir a companhia japonesa estava enfrentando os desafios de recuperar prejuízos financeiros e o processo que estava realizando para globalizar a empresa. Além disso, o case aborda como ele estava lidado com o choque cultural, principalmente no que diz respeito ao modelo de gestão.

Vale a pena esclarecer que esta história se originou mais precisamente no dia 27 de março de 1999, por Louis Schweitzer e Yoshikazu Hanawa, que firmaram nesta data a Aliança Renault-Nissan. Na época, a montadora japonesa estava apresentando um desempenho negativo no mercado, passando por suscetíveis crises, tanto interna quanto externa e com a imagem institucional muito aquém do seu real potencial de produção. Desta forma, a Renault indicou o brasileiro Carlos Ghosn para assumir esta missão. Com intuito de contextualização, aproveito para informar que Ghosn é atualmente o presidente-executivo do grupo e recentemente disse ao Financial Times que a Renault e Nissan devem se tornar, juntas, a terceira maior montadora de veículos do mundo este ano.

Entretanto, para Ghosn poder dar esta declaração, ele teve que não apenas gerenciar uma montadora, mas mudar significativamente sua estrutura, seus valores, crenças, costumes, a forma como o colaborador agia e pensava, a maneira como a empresa gerenciava seu negócio, a visão. Enfim, teve que promover uma grande mudança , manter e firmar uma nova cultura organizacional.

Porém, para os japoneses Ghosn não era o primeiro a tentar solucionar os problemas da empresa; o viam como mais um que lhe dera a chance de mudar, mas a probabilidade e até a expectativa para o fracasso era alta. Então não consistia simplesmente no novo líder anunciar as novas medidas e cobrar os resultados; as pessoas estavam céticas, desanimadas, incrédulas de que a mudança ocorreria, prejudicando assim, o engajamento dos funcionários no processo e até a postura de colaboração.

Para agravar a situação alguns executivos não apresentavam simpatia à mudança e adotaram até uma resistência passiva à causa. Não que o intuito fosse prejudicar e ir contra a empresa, mas sim por assumir uma postura mais conservadora em relação ao novo aventureiro.

Entretanto, também não podemos tirar o mérito da montadora por apresentar um alto nível de qualidade e uma excelente performance de produtividade. Então qual era o problema? O problema é justamente numa cultura fora de contexto com o mundo, um sistema até muito democrático para atender o time de globalização e as características cruciais para o setor: inovação, autenticidade e capacidade de entender o que o consumidor quer e irá querer e atender prontamente. No plano ideal, o importante seria entregar o resultado do-produto antes que os concorrentes, e são nestes pontos que a Nissan apresentava suas maiores falhas, uma vez que não bastava simplesmente produzir um carro, mas em lançar depois que a concorrente já fez o lançamento e com um modelo “ultrapassado”.

Ressalto aqui, que no processo de mudança um olhar externo é de extrema validade, pois alguém que não tenha raízes e vínculos fortes à cultura estabelecida, pode analisar e ter um panorama mais preciso. Principalmente porque não aderiu ainda fatores emocionais e um relacionamento mais próximo com as áreas/departamentos e as pessoas que poderiam interferir significativamente na capacidade de julgamento . Assim ganharia um poder maior para tomar atitudes baseando-se no bem da empresa como um todo, sem tanto receito de opositores, literalmente falando, com “medo de cara feia” e uma interpretação errônea de rejeição a um membro que está indo contra a toda uma estrutura.

Ghosn utilizou o poder legítimo que lhe fora conferido para atuar de forma radical, priorizando a redução de custos, reestruturando processos, áreas e departamentos, valorizando princípios que antes estavam fora da pauta. Além disso implementou um sentido de atuação mais eficaz, estabelecendo prazos e o sentimento de urgência, que não é fazer correndo, atropelando etapas, mas fazer no tempo determinado, minando a embromação, ou seja, o atraso. Essas medidas foram benéficas para a empresa, mas algumas não agradaram a todos, principalmente quando se trata de enfrentar a zona de conforto do colaborador, inseri-lo em outro conceito, solicitar novas cobranças tanto por resultando quanto em sua postura, mas foram decisões necessárias.

Para a Comunicação Interna podemos tirar uma grande lição deste case, que não basta estar atento, compreender e se engajar com a cultura organizacional e fazer com que todos entendam e adotem em seu cotidiano esta postura, mas estar mais alerta, mais ligado quando a cultura apresenta falhas, desvios e não vá ao encontro dos objetivos macros da organização. Devemos policiar nossa atuação e o desempenho da organização, pois estabelecer raízes fortes com a cultura é importante, mas não pode se deixar cegar, não pode acreditar fielmente e aceitar quando se sabe que algo não está certo.

Às vezes torna-se necessário tomar atitudes que não irão agradar a todos, ações que despertarão opositores de diversos níveis hierárquicos e por motivos até diferentes, mas quando for preciso o melhor é agir e enfrentar condições adversas e gerenciar um clima organizacional em primeiro momento, do que nos conformamos e todos juntos, mas sem divergências, manter processos falhos que o único destino certo é um problema maior ainda, a falência.

O ideal é não chegar nesta situação, e sempre monitorar o desempenho e aos poucos adotar medidas corretivas, mas quando não se há outra saída e tem um sentido de urgência o conselho básico é não tenha medo para agir. Se você sabe que tem um motivo nobre e necessário, planeje, seja firme, escute, mas não recue.

Fontes:

- Aula de Estudos Avançados de Comunicação e Negócios do Prof. Pedro Nogueira

- Anotações da aula de Gerenciamento da Comunicação Interna, Prof. Viviane Mansi

- Matéria Revista Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/noticias/renault-nissan-querem-estar-3-maiores-este-ano-565842.html

(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)

A Cultura Organizacional das Repartições Públicas discutida em série da Rede Globo

As Repartições Públicas Brasileiras tem popularmente a imagem de que seus funcionários não trabalham, ou que não têm tarefas a executar. Essa questão foi discutida em série exibida pela Rede Globo em 2004 de nome “Os Aspones”. Abaixo sinopse que consta no site da Rede Globo.

“Trama/Personagens:
- Os funcionários Moira (Drica Moraes), Anete (Marisa Orth) e Caio (Pedro Paulo Rangel) trabalham numa repartição pública que reúne um arquivo do FMDO - Fichário Ministerial de Documentos Obrigatórios. A repartição fica localizada em Brasília e foi inaugurada pelo presidente Médici em 1969, em plena ditadura. O problema é que, com o passar dos anos, perdeu sua função. No escritório, os funcionários não têm muito trabalho e sofrem com a chegada do novo chefe Tales (Selton Mello) e sua estagiária Leda (Andréa Beltrão). Tales quer mudar essa rotina e dar um jeito na boa vida dos funcionários. É quando surge a idéia de transformar o Fundo Ministerial de Documentos Obrigatórios em Falar Mal Dos Outros. Na repartição, os funcionários passam a perseguir brasileiros que cometeram pequenas faltas, como jogar chiclete na rua.
- Anete era chefe do departamento até a chegada de Tales. Entrou para o serviço público em busca de estabilidade financeira. Divorciada duas vezes, ela tenta disfarçar a solidão com um mau-humor constante. Não gosta de Tales, mas sempre que os dois se esbarram há um clima de atração.
- Caio já trabalhou na Casa da Moeda e está conformado com o cargo que ocupa há anos. Hipocondríaco, vive tendo alergias respiratórias e crises de depressão.
- Leda é a estagiária da repartição, uma pessoa discreta que acredita na função de “consertar” as pessoas. Tem um envolvimento com Tales, seu novo chefe.
- Moira tem uma baixa auto-estima e vive tentando agradar os outros. Tem um temperamento desligado, vive tendo idéias românticas e delirantes.
- Tales é um sujeito esquisito, que se transformou ao se tornar chefe da repartição. Forma um triângulo amoroso com Anete e Leda. É completamente metódico e tem um relacionamento complicado com o pessoal da repartição.
- O diretor José Alvarenga Jr. conta que a idéia do seriado era mostrar o que acontece quando um grupo de pessoas convive muito tempo num local fechado: relações, traições, amores, “puxadas de tapete” e paranóias.”

Apesar de o seriado ser uma sátira ao funcionalismo público, ele reflete muito bem a cultura organizacional que os funcionários criam em qualquer organização, neste caso específico em uma repartição pública, onde os funcionários, por serem concursados, têm estabilidade garantida e com isso tendem a resistir mais às mudanças.

Na série nos é mostrada a chegada de um novo chefe e de sua estagiária à repartição, esse deseja mudar a rotina, o jeito de trabalhar e as tarefas de seus funcionários, ou seja, deseja modificar a cultura organizacional daquele local. Com tantas mudanças em um ambiente antigo, com funcionários que já estavam ali há anos, houve uma grande reprovação. Um caso interessante é que uma das personagens era a antiga chefe da repartição e por isso prefere não trabalhar à aderir às mudanças. Outro funcionário procurou o emprego público pela sua estabilidade e por isso resistiu às mudanças, e mesmo os outros funcionários que aparentemente às aderiram, encararam tudo aquilo com desconfiança.

Este cenário é constantemente reproduzido nas organizações, sejam elas públicas ou privadas; os funcionários, sobre tudo os mais antigos, resistem às mudanças, pois sentem que estarão perdendo seu posto, têm medo dos resultados que aquelas mudanças poderão trazer. Os colaboradores ficam sempre apreensivos em casos assim, e apesar de terem que aderirem as mudanças impostas por seus gestores não se entregam totalmente a elas, demoram a aderir realmente a idéia.

No seriado esse novo chefe acaba aderindo a cultura organizacional da repartição, devido a tantas resistências à mudanças, ele acaba entrando no “esquema” da repartição e apesar de mudar o nome de açõe, ele se enquadra no antigo modo de trabalho dos funcionários.

Essa situação também pode ser vista com freqüência nas organizações, muitas vezes o novo gestor ou uma nova equipe, entram em uma organização cheio de idéias, inovações, novos planos e acaba sendo desmotivado pela resistência de seus colaboradores e pelo cenário que encontra nas organizações.

Os dois cenários abordados são um ótimo campo de trabalho para os profissionais de Relações Públicas. Para que os colaboradores aceitem uma mudança na cultura da organização é necessária que ela seja gradual, já que a cultura organizacional é algo construído aos poucos, durante anos, então não pode ser modificado de uma hora para outra. Então o RP pode ajudar na gestão desta mudança informando ao colaborador o que a empresa espera dele, quais serão os próximos passos desta mudança, o que a mudança impactará na rotina dele, e que ele não precisa ficar inseguro com as modificações.

Já no segundo cenário exposto, o papel do RP seria no engajamento desses gestores para que eles não se desmotivassem pelo caminho, auxiliando-o na comunicação das mudanças de forma clara e precisa, para que os colaboradores se adaptem às mudanças.

Fontes:

- Anotações da aula de Gerenciamento da Comunicação Interna da Profª Viviane Mansi
- Site da Rede Globo http://memoriaglobo.globo.com/Memoriaglobo/0,27723,GYN0-5273-258623,00.html - Consultado em 28/05/2010

(Escrito por Carolina Daniela Gregório)

O Diabo Veste Prada

Buscando boas comparações externas com relação ao tema do nosso blog, encontramos o filme ''O diabo veste Prada'' (2006), que foi inspirado em um bestseller literário. O filme conta a história de Andy Sachs (Anne Hathaway), uma recém formada em jornalismo que procura um emprego em Nova Iorque e acaba tendo a oportunidade de trabalhar para a revista de moda Runway Magazine. A história toda é concentrada na falta de motivação da jornalista em seu novo ambiente de trabalho, que requer muito mais do que competência, mas também um envolvimento personificado por parte de Andy Sachs na cultura da empresa, submetendo-se a forte aderência de valores cultuados pela editora Miranda Priestly e seus subordinados.

No filme podemos observar que se Andy não tivesse aceitado mudar seu comportamento, ela seria dispensada da empresa. Logo, a moça sem vaidade busca uma mudança rápida com o auxílio de um dos funcionários da revista que segue corretamente o padrão que a empresa exige para se manter no cargo. Ela modifica sua forma de vestir, trocando roupas e sapatos básicos por peças de alto luxo e grandes marcas do mundo da moda. Muda seu corte de cabelo, começa a usar maquiagem e acessórios que completam a sua imagem. A princípio, ela toma essa atitude com o objetivo de agradar a líder Miranda Priestly, mas depois podemos observar que a personagem Andy, mergulha na cultura que a empresa impõe diariamente para jornalista e começa mudar verdadeiramente o seu comportamento.

O caso de Andy Sachs foi real, a escritora do bestseller narrou a sua própria experiência quando trabalhou para uma revista norte americana. Ou seja, não é apenas um livro ou um filme, foi um fato verídico que nos comprova como algumas empresas levam a sua cultura como um padrão de comportamento essencial para a permanência de qualquer funcionário. Para continuar ali, Andy tinha que acreditar que a moda era imprescindível , ou seja, tinha que valorizar o produto que a empresa fornece para seu público alvo. Precisava não só trabalhar para aquela empresa mas também fazer parte dela, vestir a camisa para demonstrar lealdade e ética profissional dentro dos valores da Runway Magazine.

No final do filme, ela percebe como se deixou influenciar pela empresa, ao ponto da sua chefe se comparar a ela e mostrar que Andy se engajou tanto na cultura da revista que se tornou uma Miranda Priestly. Incoformada com a comparação feita, ela resolve largar tudo e voltar a ser quem era antes de trabalhar na Runway. Andy foi apenas uma exceção, mas os demais funcionários da empresa continuaram a trabalhar para revista, leais e aderentes ao padrão de comportamento imposto pela cultura organizacional, como permanentes subornidados da liderança de Miranda. Neste caso, observamos claramente que os valores, crenças, leis e identidade da empresa são também dos funcionários.

Ou seja, para ser diabo tem que vestir prada, caso contrário estará desempregado.

(Escrito por Alana Brito Oliveira)

Funções da CI na Cultura Organizacional

Bom, neste blog já falamos de alguns temas que estão inseridos na Cultura Organizacional; como a Reputação deve ser alvo de constante atenção da empresa, como o resgate da história e da memória empresarial é primordial para a consolidação de uma imagem positiva para o público interno, como os ritos de entrada de novos funcionários da empresa são fundamentais para que o colaborador tenha uma percepção de seu novo local de trabalho e até alguns “cases” que exemplificam as manifestações da Cultura Organizacional nas empresas.

Revendo o conceito de Cultura Organizacional, podemos chegar à conclusão de que este conceito nada mais é do que a empresa na sua essência, quais são seus princípios, seus valores, incluindo seus ritos e mitos e como essa quer ser percebida no mercado em que está inserida. Neste contexto, a Comunicação Interna é de suma importância, pois tem o papel de disseminar esta cultura a todos os colaboradores da empresa e garantir o grau de retenção, de forma com que todos entendam e saibam o papel que desempenham na empresa.

Para isso, o departamento de Comunicação Interna deve lançar mão de ferramentas eficazes e coerentes que tenham a capacidade de multiplicar os valores e princípios da empresa a todos os colaboradores, garantindo sempre um elevado grau de entendimento. Destes canais específicos que podem ser multiplicadores da Cultura Empresarial, podemos citar a Intranet, Jornal Mural, Revista Interna, Newsletters, entre outros. O comunicador deve utilizar essas ferramentas de forma que sejam estratégicas na disseminação das informações, a fim de que o funcionário consiga identificar seu papel na empresa e alinhar seus próprios valores com os organizacionais.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido). A mudança organizacional, como já citado, não é um processo simples e requer grande atenção dos profissionais de Comunicação, uma vez que deve engajar os funcionários na causa da empresa. Com isso, conta com o auxílio dos chamados “early adopters”, que são os funcionários que se adaptam com mais facilidade às mudanças e sempre antes que outros colaboradores. Este público, que se antecipa ao processo de mudança, é um forte aliado da Comunicação Interna, uma vez que pode disseminar uma imagem positiva deste processo aos demais empregados.

Então, desta forma, identificando quais são os early adopters da organização, consequentemente haverá mais adeptos às propostas empresariais no que se refere às mudanças. Neste processo, deve-se redobrar a atenção com a Liderança da empresa, pois estes podem ter poder legítimo ou de referência, por exemplo, fazendo com que o processo seja mais facilmente aceito e assimilado.

As empresas, atualmente, vêm sofrendo grandes mudanças devido a evolução em nível exponencial da tecnologia e da mudança de comportamento em relação à Gestão de Pessoas. Nos dias de hoje, a preocupação com o funcionário é muito mais recorrente do que antigamente, sendo este público um dos ativos mais importantes que uma empresa pode ter, por ser capaz de ser um multiplicador da marca, consolidando uma imagem positiva no mercado atuante da organização. É fato que um colaborador que entende seu papel na empresa, é mais motivado e engajado com as causas organizacionais, o que causa, consequentemente, um aumento na produtividade da empresa.

Para exemplificar um pouco mais sobre estas mudanças de percepção do público interno, e como a Cultura Organizacional deve ser algo intrínseco a todos os colaboradores da empresa, assistam ao vídeo abaixo, elucidando de forma clara o tema exposto acima:

Bibliografia

- MARCONI, Joe, Relações Públicas – O Guia Completo. 2009, Cengage Learning;
- Anotações das aulas de Gerenciamento de Comunicação Interna da Prof. Viviane Mansi

*Créditos do vídeo acima para Turma 21 do curso de pós-graduação em Marketing e Comunicação do UNI-BH.

(Escrito por Júlia Abilel Lima)

Ritos de Integração

Uma proposta de um molde para assimilação e adaptação de um novo membro para formação/manutenção/modificação de uma cultura!

Para Schein, “Cultura Organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”

Partindo deste conceito, podemos observar o quanto é válido pensar estrategicamente como se dará a dinâmica do processo de integração de novos membros. É de suma importância potencializar este momento, pois, os novatos apresentam certa pré-disposição para assimilar a cultura e apreender ao máximo todo o conhecimento e informação que lhe é transmitida a fim de que se torne um membro reconhecido pelo grupo e posteriormente aceito.

Além disso, não basta apenas a força de vontade do novo integrante, mas devemos também considerar o ambiente que ele será inserido. Os funcionários mais experientes têm papel de interferência e influência para que o novo integrante se sinta mais acolhido e à vontade para incorporar os procedimentos de suas atividades e até mesmo estabelecer um clima favorável de cooperação e integração.

O rito de integração ajuda a compor a cultura organizacional e toda sua complexidade. Não basta simplesmente adotar uma estratégia de integração coletiva pensando em proporcionar que os novos integrantes compartilhem e sintam-se mais aptos para assimilar as informações juntos, mas também poderão adotar uma visão distorcida a desejável. Assim, também devemos ter cautela ao escolher um método de integração unitário, acreditando que ao inseri-lo na estrutura que irá atuar poderá ter um contato direto com seus novos colegas e assim já participar e vivenciar o fluxo de suas operações. Entretanto, o novo colaborador pode sentir-se isolado e com receio de que suas atitudes não correspondam às expectativas que fizeram ocupar o cargo, inibindo sua capacidade criativa.

São detalhes, às vezes, quase que imperceptíveis, mas que requer todo cuidado possível, pois é nesta fase que o novo integrante formará em seu imaginário como que deverá interagir com a empresa, como se guiará no seu relacionamento com os colegas de departamento e seus líderes, quais serão as suas expectativas quanto ao futuro, a quem poderá se socorrer e qual individuo irá se espelhar-se. Ou até mesmo poderá pensar se a organização que se apresentou é de fato aquilo que ele esperava e se esta se identifica com os seus valores particulares, até mesmo para decidir se irá continuar e buscar seu progresso ou ficará apenas até encontrar outra empresa que apresente uma postura mais próxima daquela desejável de acordo com seus objetivos individuais.

Enfim, todas as metodologias apresentam suas peculiaridades e pontos chaves que a organização acredita válido para a manutenção de sua cultura organizacional, porém independentemente da escolha é fundamental pensar e planejar todas as mínimas etapas e suas consequências, uma vez que não se trata de inundar o novo funcionário de informações a respeito da história, princípios, normas, objetivos, estratégias, procedimentos e outros dados se estes não terão de fato impactos para sua atuação. Surge daí a necessidade de criar um programa de aplicação útil das informações compatíveis com a realidade, mas também rico o suficiente para que se compreenda qual é a identidade da empresa e o que esta espera dele.

Um bom exemplo é o programa de recrutamento policial, no qual a escola apresenta todas as possibilidades de atuação, engajando e motivando os novatos a imaginarem como deverão agir de acordo com as situações enfrentadas e na prática pouco utiliza de seus conhecimentos ou durante toda sua carreira a maioria do ensinamento transmitido não demonstrou aplicabilidade nenhuma na dinâmica do seu dia a dia. Desta forma, o índice de desmotivação e frustração é relativamente maior comparado a um programa mais próximo do real e de acordo com as condições que este irá se deparar.

Outro ponto a ser comentado é que neste rito é que se mostrará ao novo membro como ele deverá se comportar para ser aceito pelo grupo, quais decisões e mudanças terá que realizar para sentir-se mais próximo e “comum”. Mostra assim, a necessidade de um perfil flexível para aceitar as diretrizes que esta o impõe. Além do mais, do outro lado é importante também respeitar e aceitar a personalidade e a característica do novo membro e utilizá-las como diferenciais para melhorar, talvez, um procedimento ou, até mesmo, contribuir com uma visão fora do comum.

Neste contexto a Comunicação Interna tem um grande desafio para trabalhar, pois precisa esclarecer aos gestores o quanto esta primeira fase dos novos integrantes é de suma importância e interagir com o departamento de Recursos Humanos, para que ambos utilizando suas capacidades e habilidades construam um programa para guiar os novos membros a seguirem e integrarem a cultura da organização, considerando que toda estrutura precisa estar alinhada e possuir um espírito de cooperação e aceitação, pois serão os novos membros que darão continuidade ou modificarão os procedimentos e normas adotados para resolução de problema e busca pelos resultados e objetivos do negócio.


Bibliografia

- FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.

- Anotações das aulas de Gerenciamento da Comunicação Interna da Prof. Viviane Mansi

(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)

Auditoria de Comunicação Interna - UNESP Bauru

Trabalho desenvolvido por alunas de Relações Públicas da UNESP Bauru para uma rede de supermercados regional

Como complemento de disciplinas da universidade, alunas do curso de Relações Públicas da UNESP Bauru desenvolvem trabalho para uma grande rede de supermercados regionais. Com o projeto, as estudantes Ana Luiza Panveloski, Carolina Gregório, Natália Fonsati, Nathalia Rosas, Nicolle Amaral e Raisa Kamaura, tinham como objetivo identificar falhas na comunicação entre a rede de supermercados e seu público interno. Para isso contou com um amplo trabalho de pesquisa para saber como a cultura organizacional influenciava aquela situação.

O primeiro passo foi uma pesquisa exploratória de dados secundários, onde foram coletadas informações por meio de materiais cedidos pela própria rede, como vídeo institucional, missão, visão e valores, história da organização, número de funcionários, média de tempo de casa que os funcionários tinham, índices de rotatividade, entre outros. Para o complemento dessa análise, também foram realizadas reuniões com funcionárias da equipe de Recursos Humanos e Responsabilidade Social da rede de supermercados. Nestas reuniões elas puderam relatar ao grupo situações recorrentes entre os funcionários, como eles tinham acesso às informações e como o colaborador era visto dentro da organização. Relataram ainda que os funcionários eram muito bem treinados, que desde que entravam para a rede participavam de cursos e treinamentos constantes, mas que mesmo assim o índice de rotatividade da organização permanecia alto.

Munidas de tais informações, as estudantes, juntamente com as orientações das professoras da universidade, constataram que além da falta de comunicação entre a organização e seus funcionários, onde imperava a popular “rádio pião”, havia também um problema de cultura organizacional já que historicamente, dentro da rede de supermercados, se via o funcionário apenas como alguém que oferece seus serviços à empresa, e não como alguém que fazia realmente parte da organização.

Não existiam ações voltadas para o público interno, e as que sazonalmente ocorriam não faziam com que ele se sentisse parte da empresa. Um exemplo disso foi relatado ao grupo pela própria funcionária do departamento de Recursos Humanos e que podia se visto na site da rede. Quando um funcionário tinham um filho ele comunicava à organização e ganhava uma cesta com produtos para bebê.
O problema era que a ação, segundo relatado pela funcionária, servia apenas para que o supermercado tivesse o controle sobre licenças maternidade e paternidade, e não para que o colaborador sentisse que a organização se importava com ele. Além disso, essa ação constava no site da empresa como uma ação de filantropia, mesmo sendo para o próprio público interno.

Com tudo isso o grupo percebeu que precisariam ser feitas ações para que houvesse mudanças na cultura da organização, fazendo isso através da comunicação interna.
Percebeu-se a necessidade de utilizar a comunicação interna não apenas para informar o colaborador sobre o que ocorria na organização, mas para fazer ele sentir que aquele ambiente também era seu.

De acordo com a proposta do projeto acadêmico do curso, foram elaborados três projetos para uma possível implementação na rede de supermercados.

• Projeto “Meu filho é nota 10”: a idéia surgiu pelo relato de funcionários que diziam que quando a família do colaborador era envolvida ele se sentia mais motivado e satisfeito. Então este projeto consistia em um concurso de redação e desenhos, que seria dividido entre faixas etárias, onde os colaboradores inscreveriam seus filhos, que com seus trabalhos concorreriam a prêmios, como brinquedos e bicicletas.
• Projeto “Mural interativo”: o projeto surge para suprir necessidades básicas de comunicação entre organização e funcionários, já que neste caso nem um quadro de avisos voltado ao público interno existia. O mural serviria para que o colaborador soubesse primeiro das novas diretrizes da organização, novas lojas, o mercado, e principalmente para que ele soubesse como o trabalho dele contribuiu para essas conquistas. Além disso esses murais, que ficariam localizados no espaço de convívio dos funcionários, conteriam dicas de cursos extracurriculares, eventos culturais e outras informações ligadas aos interesses pessoais do público interno.
• Projeto “Hoje o cliente é você”: o plano de ação consistia em sortear, todo o mês, um vale compra para um dos funcionários da Rede de Supermercados. Sendo as quantidades destes vales compras estipuladas de acordo com o tempo de serviço na rede: a cada 6 meses de trabalho,o funcionário receberia um cupom para concorrer sendo estes cumulativos. Assim o objetivo era uma forma de reconhecimento aos colaboradores com mais tempo de casa.

O projeto foi muito bem avaliado pelas professoras Célia Retz e Dalva Aleixo das disciplinas responsáveis. Vale lembrar que o projeto das disciplinas visava apenas fazer uma auditoria da comunicação e da cultura organizacional de determinada organização e realizar um planejamento de ações que pudessem contribuir para a organização auditada. Por isso de acordo com a proposta se deram esses 3 projetos pontuais, para que pudessem ser ao menos um ponto de partida para uma mudança na cultura e na maneira de fazer a comunicação o público interno.

(Grupo que realizou a auditoria na Rede de Supermercados)

Fontes:

- Site da rede de supermercados.
- Material concedido pelas professoras Célia Retz e Dalva Aleixo da Universidade Estadual Paulista.
- Material coletado com a organização
* Todos os dados apresentados neste texto são informações já conhecidas pela aluna Carolina Daniela Gregório que participou do projeto.

(Escrito por Carolina Daniela Gregório)

Campanha Publicitária com o Funcionário

Buscando exemplos de experiências profissionais passadas, encontramos um caso muito interessante para abordar neste blog:

A organização Dismel Comércio e Serviços Ltda, localizada na cidade de Salvador no estado da Bahia, é uma empresa baiana com 48 anos de atuação no mercado varejista de materiais de construção, instalações elétricas, hidráulicas e utilidades para o lar. A Dismel possui atualmente três lojas em pontos estratégicos da capital baiana, contando com uma matriz localizada na Avenida Tancredo Neves, conhecida como Dismel Center. Além dessas três lojas existentes em Salvador, a organização conta com mais quatro lojas no interior do estado.

A cultura organizacional da Dismel é de uma empresa inovadora, responsável e transparente. A organização busca formas e mecanismos de valorizar o seu funcionário, e este fator também é uma estratégia de negócio, afinal, na Dismel o contato direto do cliente com a loja acontece através do atendendente, e um funcionário satisfeito com o seu ambiente de trabalho, transparece isso no seu desempenho, favorecendo assim a imagem da empresa perante seu público externo. Um cliente bem atendido será um cliente que voltará a consumir em breve na loja, pois ficou satisfeito com o serviço, e a base deste bom atendimento provém de uma relação favorável entre a empresa e o funcionário. A organização busca oferecer benefícios além do pagamento mensal aos seus empregados, pois ela se compromete também com o crescimento profissional, estimulando a integração, iniciativa e criatividade dos seus colaboradores internos.

O caso que mais chamou atenção no ano de 2008, foi a campanha publicitária da empresa ocorrida na emissora Rede Bahia (filiada a Rede Globo) no horário nobre da programação. A campanha foi apresentada pelo funcionário da Dismel Center, o senhor Manoel Bezerra, e essa iniciativa de valorização do colaborador interno da empresa, teve uma repercussão muito positiva para a imagem da Dismel, passando a mensagem de uma orgazanição que possui um perfil paternalista, com espírito familiar e bem próxima do seu funcionário.

A campanha fez tanto sucesso que o setor de marketing de comunicação da empresa, decidiu continuar com Manoel Bezerra como apresentador das campanhas seguintes. Observando a iniciativa por outro lado, podemos acreditar que essa propaganda teve a intenção única de favorecer a imagem da empresa, camuflada pela ideia de valorização do funcionário. Mas, analisando o resultado como um todo, a campanha publicitária foi uma estratégia muito correta de atingir dois grandes objetivos da comunicação organizacional: a valorização do funcionário como fator motivacional para eles produzirem melhor e servirem ao cliente da melhor maneira possível, leal à empresa que presta serviço, e assim favorecer também para a imagem positiva da Dismel perante ao consumidor.

Campanha veiculada em 2008:

Fontes:

- Dismel Comércio e Serviços Ltda, http://www.dismel.com.br/
- Youtube, http://www.youtube.com/
* Todos os dados apresentados neste texto são informações já conhecidas pela aluna Alana Brito Oliveira que trabalhou para à empresa.

(Escrito por Alana Brito Oliveira)

Mudança Organizacional

Para elucidarmos um pouco mais sobre a Cultura Organizacional no âmbito da Comunicação Interna, é importante falar um pouco das empresas que enfrentam o dilema de ter uma cultura sólida no mercado todos os dias. A Revista Exame, edição 965, teve como matéria de capa a história do Banco Bradesco S/A, e como este vem enfrentando mudanças devido à perda da liderança do mercado devido à fusão dos Bancos Itaú e Unibanco, além de contar um pouco mais sobre o estilo de gestão do novo Presidente da organização, Luis Carlos Trabuco.

De acordo com Jorge Paulo Lemann “o Bradesco tem, talvez, a primeira cultura empresarial baseada em servir as massas”. O Banco investe, desde sua fundação, na inclusão das classes C, D e E no mercado bancário, oferecendo-lhes créditos e possibilidades de ganho. Com isso, tornou-se um banco de varejo, diferenciando-se de outros bancos concorrentes.

O presidente anterior, Marcio Cipriano, tinha um modelo de gestão completamente diferente e conservador deste que atualmente presidencia. Cipriano ficou à frente da organização desde 1999 até 2009, e tinha crenças e valores arraigados de um profissional que visava o lucro, e que pouco valorizava seu público interno e os engajava com os princípios da empresa. Na gestão de Cipriano, trabalhar fora do Brasil não era uma opção de carreira; oposto do que ocorre na gestão de Trabuco, que está ampliando os seus escritórios para o exterior. Com Cipriano, a hierarquia da organização vinha em primeiro lugar e este não participava ativamente das reuniões para discutir as estratégias da empresa. Hoje, Trabuco começou a fazer debates entre profissionais de diferentes níveis hierárquicos, valorizando sempre as mais diversas opiniões de seus colaboradores. Outro aspecto que influenciou diretamente nos valores da empresa, era que, na gestão do antigo presidente, uma pós-graduação no exterior não era considerada diferencial para o funcionário, uma vez que falar inglês não era essencial para a empresa. Trabuco está mudando esse cenário, pois está enviando dezenas de profissionais para estudar em faculdades no exterior.

Existem ainda alguns pontos que não foram reestruturados na empresa, porém esta passou por uma mudança organizacional significativa, afetando diretamente o público interno que vivenciou de perto essas grandes mudanças. O departamento de Comunicação Interna na empresa tentou ao máximo minimizar os impactos que essas situações causaram, sempre tentando engajar os funcionários a se sentirem motivados a continuar trabalhando no Bradesco.

É de suma importância que o líder oriente e estabeleça a cultura que os demais colaboradores vão adotar; e é isto que Luis Carlos vem fazendo, pois exerce um poder legítimo na empresa, uma vez que está alterando toda uma estrutura de gestão da organização e já está mudando a percepção que os próprios colaboradores têm da empresa. Basicamente, o Banco Bradesco, no momento, tem a cara de seu líder: Luis Carlos Trabuco.

A Cultura Organizacional, neste caso, tem um papel essencial, pois demonstra como a empresa é entendida pelos seus públicos, e quais são suas crenças e valores. Para a Comunicação Interna, é de suma importância que os comunicadores saibam mostrar de forma clara e transparente os princípios organizacionais aos funcionários, de modo com que estes tornem-se os embaixadores da marca, disseminando assim uma imagem positiva da empresa.

Fonte

- Revista Exame - edição 965, nº 60, 07/04/2010, Ano 44 - "Em Busca da Liderança Perdida - As estratégias do Bradesco para voltar a brigar pelo posto de maior banco privado do Brasil".

Bibliografia

- Anotações das aulas de Gerenciamento de Comunicação Interna da Prof. Viviane Mansi

(Escrito por: Júlia Abilel Lima)