Reuniões de Grupo que refletem a Cultura Organizacional

É incrível como o clima de Copa do Mundo afeta a todos os brasileiros. As casas são decoradas em verde e amarelo, todos vestem a camisa da seleção e o comerciantes fazem um pé de meia com toda essa empolgação das pessoas em época de Copa. E as empresas então? Não ficam de fora. Poucas horas antes de jogo Brasil x Coréia do Norte, passei pela República do Líbano (SP) e percebi que não só as empresas aderiram ao estilo verde e amarelo, mas as ruas também. Todas as árvores estavam devidamente fardadas com as cores do Brasil, refletindo quanto os brasileiros viram patriotas ao extremo de quatro em quatro anos. Bom, essa introdução não tem nada relacionado com o post que iremos colocar hoje. São apenas comentários para complementar o post anterior, já que estamos tão em clima de copa do mundo. Com toda essa overdose futebolística, fica impossível não falar sobre.

Enfim, hoje vamos trazer uma realidade organizacional para o nosso blog. Em posts anteriores, citamos a empresa baiana Dismel Comércio e Serviços. Como é uma organização de fácil acesso as informações para nós, temos mais uma prática da empresa, bem interessante para analisar. Anteriormente, citamos a Dismel como uma empresa de perfil paternalista, que busca valorizar os seus funcionários e prova disso foi a atuação de um dos funcionários da organização sendo protagonista de uma campanha publicitária da Dismel, que foi transmitida nas maiores emissoras de tevê do estado. Esta proposta teve um retorno muito positivo para a empresa, principalmente na imagem que os funcionários tinham da organização que trabalhavam. Na Bahia, essa iniciativa foi pioneira e só favoreceu a reputação da empresa.

Hoje, vamos relatar outro lado do cotidiano interno da Dismel. Para refrescar a memória dos nossos visitantes, devemos voltar a falar que a Dismel é uma empresa situada no estado da Bahia, com 50 anos de mercado, no ramo de materiais de construção, instalações hidraúlicas, utilidades para o lar, pisos, revestimentos cerâmicos e tubos e conexões. A empresa possui uma matriz, localizada na Avenida Tancredo Neves - Salvador, mais duas lojas na capital e seis lojas espalhadas por todo os estado baiano. A organização já foi vencedora de diversos prêmios de qualidade e vendas, consagrando a Dismel por anos como a empresa líder do mercado na Bahia.

Com o objetivo de manter essa boa imagem, aumentar as vendas e prestar bons serviços aos clientes para a fidelização desta demanda, a Dismel realiza quizenalmente uma reunião entre todos os membros da organização. Vale ressaltar, que assim como no post anterior realizamos uma análise da Dismel Center (matriz da organização), neste post manteremos a mesma linha analítica.

Então, de quinze em quinze dias é realizado um encontro na Dismel Center, entre todos os funcionários e os dirigentes da empresa. Esta reunião ocorre no final do expediente de um sábado (após às 14 horas), onde os colaboradores internos param para ouvir as palavras que o diretor tem a dizer com relação ao desempenho da empresa e de cada setor.

Reuniões em organizações para expor ou cobrar resultados dos funcionários, é constante e rotineiro em outras empresas, porém realizar um encontro, onde o dirigente da organização fala para todos, desde o administrativo até o chefe de obra, parece muito difícil, porém para o diretor executivo Milton Aloi, não é impossível. A empresa conta com muitos colaboradores ao todo, mas na matriz são apenas 412 funcionários ativos. Duas vezes por mês, o setor de marketing da empresa, fica responsável de organizar e planejar essas reuniões em um espaço dentro da loja, com conforto para todos os colaboradores.

O diretor assume a frente da reunião do começo até o fim. Para não ser muito cansativo, este momento não passa de 50 minutos, tempo suficiente para ele abordar temas importantes que precisam ser discutidos entre os funcionários, e principalmente que todos saibam do que está acontecendo dentro da empresa pelo dirigente, descartando assim, a possibilidade de alguns não terem acesso a informações relevantes ou as receberem de maneira distorcida.

Esse espaço (reunião) serve não só para falar de vendas e resultados, mas também para aproximar os colaboradores do chefe da empresa. O momento ideal que todos possuem para dar sugestões, contestar algo que não concordam, tudo isso diretamente com o diretor, o que consequentemente geram soluções imediatas e mais precisas.

Essa iniciativa da Dismel deu tão certo, que eles prosseguem com o mesmo compromisso por mais de quatro anos. Após a reunião, a empresa oferece para seus funcionários um belo banquete que os próprios funcionários escolhem dias antes por votação (churrasco, feijoada ou qualquer outro prato), para que além de almoçar, eles aproveitem aquele momento para interagir entre si. A Dismel também oferece após essa reunião e durante o almoço, partidas de futebol, um bom samba, transformando a tarde de sábado pós a reunião, em um momento descontraído com seus colegas de trabalho.

Essas reuniões são excelentes estratégias direcionadas para o público interno da Dismel, e mostra claramente como a empresa se posiciona com relação aos seus funcionários. Reflete a cultura organizacional da organização, reforçando a sua imagem paternalista, que valoriza o colaborador. Afinal, funcionário que tem as suas necessidades atendidas dentro da empresa em que prestaa serviço, acaba trabalhando com muito mais empenho. E no caso da Dismel, empenho significa capacidade de agradar o cliente na hora da venda. Pois bem, é o que ela realmente precisa para se manter líder de mercado.

(Escrito por Alana Brito Oliveira)

Copa do Mundo Empresarial!

Com esse clima de Copa do Mundo no ar, nosso blog não poderia deixar de aproveitar esse ensejo para abordar o tema juntamente com a Comunicação Interna, e como esta pode auxiliar para a manutenção de uma cultura organizacional saudável para as empresas sem que esse clima de euforia atrapalhe nas atividades de cada indivíduo. O Brasil nesses últimos dias está vestido de verde e amarelo, e não seria diferente com as organizações, que também vestiram a camisa da seleção brasileira.

Hoje, 15/06/2010, o Brasil fez sua estreia no mundial, e com isso inúmeras empresas tiveram seu expediente de trabalho reduzido ou remanejado, como foi o caso da SAP Brasil Ltda (empresa multinacional de softwares), que liberou seus colaboradores às 14h, dando-lhes a oportunidade de poderem ver o jogo do Brasil no local em que preferirem. Além dessa ação, semanas antes o departamento de Comunicação Corporativa da empresa disparou um comunicado interno a todos os funcionários e terceiros sobre a iniciativa.

É de suma importância que a Comunicação Interna não apenas esteja alinhada aos fluxos e demandas da empresa, mas também que esteja atenta e disposta a analisar e se adequar a outros tipos de eventos externos como a da Copa do Mundo, por exemplo, que não somente mobiliza a empresa como um todo, mas sim a nação inteira. O brasileiro tem um caso de amor com o futebol, e o comunicador deve saber aproveitar esse sentimento e otimizar as relações dentro da organização, a fim de dar um sentimento de pertencimento maior a cada colaborador sobre o cenário o qual está inserido. Para que isso aconteça, diversas ações foram realizadas nos mais diferentes lugares, e uma das ações que mais mobilizou o público interno foi (e está sendo) a troca de figurinhas do álbum da copa, onde dá a possibilidade do funcionário se relacionar com diversos departamentos dentro da empresa, além de criar um clima organizacional mais leve e descontraído. Essa ação citada está sendo abordada em veículos de comunicação como o e-mail, intranet e murais, e a Comunicação Interna deve, desta forma, pensar na arquitetura da informação e como esses veículos podem contribuir entre eles, criando uma sinergia entre si, com um único objetivo de otimizar a informação.

Fatos como esse revelam uma cultura organizacional inovadora e aproximativa, pois consegue fazer com que o colaborador se sinta parte da empresa e seja mais engajado com seus princípios e valores, o que acaba, por conseqüência, fazendo com que esse seja mais produtivo no ambiente de trabalho. Existem ainda empresas com o perfil mais tradicional e conservador que, mesmo em épocas como a da Copa do Mundo, não mudam seu ponto de vista e permanecem fazendo seu trabalho sem que esse momento interfira. Para isso, veta ações da Comunicação Interna como colocar bandeirinhas nos departamentos, distribuir cartelas com o horário dos jogos ou até mesmo a dispensa para assistir as partidas. Uma observação importante é que uma organização também pode adotar posturas mistas de acordo com suas unidades de negócio. Traduzindo, a mesma empresa pode adotar para seu escritório central a dispensa em relação ao horário e para outras unidades mais fabris, onde é vital a presença dos funcionários mesmo durante o jogo, apenas uma pausa no expediente, porém mais agradável, como a exibição do jogo em telões, lanches, entre outros atrativos.

A Cultura Organizacional neste âmbito tem um significado extremamente importante, pois consegue demonstrar ao colaborador e ao meio em que está inserido quais são os ritos que adota internamente. A Copa do Mundo é somente um dos vários eventos externos que a empresa tem de se apropriar a fim de trazer o colaborador para mais perto de sua realidade, tornando-o um embaixador da marca. O comunicólogo deve saber identificar essas demandas e encaixá-las de uma melhor forma no perfil da organização e, por saber que os públicos estão cada vez mais exigentes atualmente, deve saber atender suas necessidades sem ferir os valores organizacionais. Para esse e outros objetivos é que a área de Comunicação Interna tem de saber usar da melhor forma os veículos que tem disponível, para que toda a organização receba a mesma mensagem de forma unificada.

Por fim, é possível perceber que eventos como esse, que fazem o Brasil e o mundo parar por um mês inteiro, tem a capacidade de trazer à tona as mais diferentes culturas organizacionais, possibilitando que não somente o público interno, como também o externo, perceba a realidade e o posicionamento de cada empresa. Com isso, é de extrema importância que a Comunicação consiga otimizar estes processos, a fim de manter os colaboradores engajados, e que junto com a camisa da seleção brasileira, façam com que eles vistam também a camisa da sua organização.

Fonte:

- Anotações das aulas da Prof. Viviane Mansi

(Escrito por Júlia Abilel Lima)

Aliança Nissan & Renault

Na última aula de Estudos Avançados de Comunicação e de Negócios ministrada pelo professor Pedro Nogueira nos foi proposta uma atividade para analisar o case Nissan. Abordando como o indicado para assumir a companhia japonesa estava enfrentando os desafios de recuperar prejuízos financeiros e o processo que estava realizando para globalizar a empresa. Além disso, o case aborda como ele estava lidado com o choque cultural, principalmente no que diz respeito ao modelo de gestão.

Vale a pena esclarecer que esta história se originou mais precisamente no dia 27 de março de 1999, por Louis Schweitzer e Yoshikazu Hanawa, que firmaram nesta data a Aliança Renault-Nissan. Na época, a montadora japonesa estava apresentando um desempenho negativo no mercado, passando por suscetíveis crises, tanto interna quanto externa e com a imagem institucional muito aquém do seu real potencial de produção. Desta forma, a Renault indicou o brasileiro Carlos Ghosn para assumir esta missão. Com intuito de contextualização, aproveito para informar que Ghosn é atualmente o presidente-executivo do grupo e recentemente disse ao Financial Times que a Renault e Nissan devem se tornar, juntas, a terceira maior montadora de veículos do mundo este ano.

Entretanto, para Ghosn poder dar esta declaração, ele teve que não apenas gerenciar uma montadora, mas mudar significativamente sua estrutura, seus valores, crenças, costumes, a forma como o colaborador agia e pensava, a maneira como a empresa gerenciava seu negócio, a visão. Enfim, teve que promover uma grande mudança , manter e firmar uma nova cultura organizacional.

Porém, para os japoneses Ghosn não era o primeiro a tentar solucionar os problemas da empresa; o viam como mais um que lhe dera a chance de mudar, mas a probabilidade e até a expectativa para o fracasso era alta. Então não consistia simplesmente no novo líder anunciar as novas medidas e cobrar os resultados; as pessoas estavam céticas, desanimadas, incrédulas de que a mudança ocorreria, prejudicando assim, o engajamento dos funcionários no processo e até a postura de colaboração.

Para agravar a situação alguns executivos não apresentavam simpatia à mudança e adotaram até uma resistência passiva à causa. Não que o intuito fosse prejudicar e ir contra a empresa, mas sim por assumir uma postura mais conservadora em relação ao novo aventureiro.

Entretanto, também não podemos tirar o mérito da montadora por apresentar um alto nível de qualidade e uma excelente performance de produtividade. Então qual era o problema? O problema é justamente numa cultura fora de contexto com o mundo, um sistema até muito democrático para atender o time de globalização e as características cruciais para o setor: inovação, autenticidade e capacidade de entender o que o consumidor quer e irá querer e atender prontamente. No plano ideal, o importante seria entregar o resultado do-produto antes que os concorrentes, e são nestes pontos que a Nissan apresentava suas maiores falhas, uma vez que não bastava simplesmente produzir um carro, mas em lançar depois que a concorrente já fez o lançamento e com um modelo “ultrapassado”.

Ressalto aqui, que no processo de mudança um olhar externo é de extrema validade, pois alguém que não tenha raízes e vínculos fortes à cultura estabelecida, pode analisar e ter um panorama mais preciso. Principalmente porque não aderiu ainda fatores emocionais e um relacionamento mais próximo com as áreas/departamentos e as pessoas que poderiam interferir significativamente na capacidade de julgamento . Assim ganharia um poder maior para tomar atitudes baseando-se no bem da empresa como um todo, sem tanto receito de opositores, literalmente falando, com “medo de cara feia” e uma interpretação errônea de rejeição a um membro que está indo contra a toda uma estrutura.

Ghosn utilizou o poder legítimo que lhe fora conferido para atuar de forma radical, priorizando a redução de custos, reestruturando processos, áreas e departamentos, valorizando princípios que antes estavam fora da pauta. Além disso implementou um sentido de atuação mais eficaz, estabelecendo prazos e o sentimento de urgência, que não é fazer correndo, atropelando etapas, mas fazer no tempo determinado, minando a embromação, ou seja, o atraso. Essas medidas foram benéficas para a empresa, mas algumas não agradaram a todos, principalmente quando se trata de enfrentar a zona de conforto do colaborador, inseri-lo em outro conceito, solicitar novas cobranças tanto por resultando quanto em sua postura, mas foram decisões necessárias.

Para a Comunicação Interna podemos tirar uma grande lição deste case, que não basta estar atento, compreender e se engajar com a cultura organizacional e fazer com que todos entendam e adotem em seu cotidiano esta postura, mas estar mais alerta, mais ligado quando a cultura apresenta falhas, desvios e não vá ao encontro dos objetivos macros da organização. Devemos policiar nossa atuação e o desempenho da organização, pois estabelecer raízes fortes com a cultura é importante, mas não pode se deixar cegar, não pode acreditar fielmente e aceitar quando se sabe que algo não está certo.

Às vezes torna-se necessário tomar atitudes que não irão agradar a todos, ações que despertarão opositores de diversos níveis hierárquicos e por motivos até diferentes, mas quando for preciso o melhor é agir e enfrentar condições adversas e gerenciar um clima organizacional em primeiro momento, do que nos conformamos e todos juntos, mas sem divergências, manter processos falhos que o único destino certo é um problema maior ainda, a falência.

O ideal é não chegar nesta situação, e sempre monitorar o desempenho e aos poucos adotar medidas corretivas, mas quando não se há outra saída e tem um sentido de urgência o conselho básico é não tenha medo para agir. Se você sabe que tem um motivo nobre e necessário, planeje, seja firme, escute, mas não recue.

Fontes:

- Aula de Estudos Avançados de Comunicação e Negócios do Prof. Pedro Nogueira

- Anotações da aula de Gerenciamento da Comunicação Interna, Prof. Viviane Mansi

- Matéria Revista Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/noticias/renault-nissan-querem-estar-3-maiores-este-ano-565842.html

(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)