Na última aula de Estudos Avançados de Comunicação e de Negócios ministrada pelo professor Pedro Nogueira nos foi proposta uma atividade para analisar o case Nissan. Abordando como o indicado para assumir a companhia japonesa estava enfrentando os desafios de recuperar prejuízos financeiros e o processo que estava realizando para globalizar a empresa. Além disso, o case aborda como ele estava lidado com o choque cultural, principalmente no que diz respeito ao modelo de gestão. Vale a pena esclarecer que esta história se originou mais precisamente no dia 27 de março de 1999, por Louis Schweitzer e Yoshikazu Hanawa, que firmaram nesta data a Aliança Renault-Nissan. Na época, a montadora japonesa estava apresentando um desempenho negativo no mercado, passando por suscetíveis crises, tanto interna quanto externa e com a imagem institucional muito aquém do seu real potencial de produção. Desta forma, a Renault indicou o brasileiro Carlos Ghosn para assumir esta missão. Com intuito de contextualização, aproveito para informar que Ghosn é atualmente o presidente-executivo do grupo e recentemente disse ao Financial Times que a Renault e Nissan devem se tornar, juntas, a terceira maior montadora de veículos do mundo este ano.
Entretanto, para Ghosn poder dar esta declaração, ele teve que não apenas gerenciar uma montadora, mas mudar significativamente sua estrutura, seus valores, crenças, costumes, a forma como o colaborador agia e pensava, a maneira como a empresa gerenciava seu negócio, a visão. Enfim, teve que promover uma grande mudança , manter e firmar uma nova cultura organizacional.
Porém, para os japoneses Ghosn não era o primeiro a tentar solucionar os problemas da empresa; o viam como mais um que lhe dera a chance de mudar, mas a probabilidade e até a expectativa para o fracasso era alta. Então não consistia simplesmente no novo líder anunciar as novas medidas e cobrar os resultados; as pessoas estavam céticas, desanimadas, incrédulas de que a mudança ocorreria, prejudicando assim, o engajamento dos funcionários no processo e até a postura de colaboração.
Para agravar a situação alguns executivos não apresentavam simpatia à mudança e adotaram até uma resistência passiva à causa. Não que o intuito fosse prejudicar e ir contra a empresa, mas sim por assumir uma postura mais conservadora em relação ao novo aventureiro.
Entretanto, também não podemos tirar o mérito da montadora por apresentar um alto nível de qualidade e uma excelente performance de produtividade. Então qual era o problema? O problema é justamente numa cultura fora de contexto com o mundo, um sistema até muito democrático para atender o time de globalização e as características cruciais para o setor: inovação, autenticidade e capacidade de entender o que o consumidor quer e irá querer e atender prontamente. No plano ideal, o importante seria entregar o resultado do-produto antes que os concorrentes, e são nestes pontos que a Nissan apresentava suas maiores falhas, uma vez que não bastava simplesmente produzir um carro, mas em lançar depois que a concorrente já fez o lançamento e com um modelo “ultrapassado”.
Ressalto aqui, que no processo de mudança um olhar externo é de extrema validade, pois alguém que não tenha raízes e vínculos fortes à cultura estabelecida, pode analisar e ter um panorama mais preciso. Principalmente porque não aderiu ainda fatores emocionais e um relacionamento mais próximo com as áreas/departamentos e as pessoas que poderiam interferir significativamente na capacidade de julgamento . Assim ganharia um poder maior para tomar atitudes baseando-se no bem da empresa como um todo, sem tanto receito de opositores, literalmente falando, com “medo de cara feia” e uma interpretação errônea de rejeição a um membro que está indo contra a toda uma estrutura.
Ghosn utilizou o poder legítimo que lhe fora conferido para atuar de forma radical, priorizando a redução de custos, reestruturando processos, áreas e departamentos, valorizando princípios que antes estavam fora da pauta. Além disso implementou um sentido de atuação mais eficaz, estabelecendo prazos e o sentimento de urgência, que não é fazer correndo, atropelando etapas, mas fazer no tempo determinado, minando a embromação, ou seja, o atraso. Essas medidas foram benéficas para a empresa, mas algumas não agradaram a todos, principalmente quando se trata de enfrentar a zona de conforto do colaborador, inseri-lo em outro conceito, solicitar novas cobranças tanto por resultando quanto em sua postura, mas foram decisões necessárias.
Para a Comunicação Interna podemos tirar uma grande lição deste case, que não basta estar atento, compreender e se engajar com a cultura organizacional e fazer com que todos entendam e adotem em seu cotidiano esta postura, mas estar mais alerta, mais ligado quando a cultura apresenta falhas, desvios e não vá ao encontro dos objetivos macros da organização. Devemos policiar nossa atuação e o desempenho da organização, pois estabelecer raízes fortes com a cultura é importante, mas não pode se deixar cegar, não pode acreditar fielmente e aceitar quando se sabe que algo não está certo.
Às vezes torna-se necessário tomar atitudes que não irão agradar a todos, ações que despertarão opositores de diversos níveis hierárquicos e por motivos até diferentes, mas quando for preciso o melhor é agir e enfrentar condições adversas e gerenciar um clima organizacional em primeiro momento, do que nos conformamos e todos juntos, mas sem divergências, manter processos falhos que o único destino certo é um problema maior ainda, a falência.
O ideal é não chegar nesta situação, e sempre monitorar o desempenho e aos poucos adotar medidas corretivas, mas quando não se há outra saída e tem um sentido de urgência o conselho básico é não tenha medo para agir. Se você sabe que tem um motivo nobre e necessário, planeje, seja firme, escute, mas não recue.
Fontes:
- Aula de Estudos Avançados de Comunicação e Negócios do Prof. Pedro Nogueira
- Anotações da aula de Gerenciamento da Comunicação Interna, Prof. Viviane Mansi
- Matéria Revista Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/noticias/renault-nissan-querem-estar-3-maiores-este-ano-565842.html
(Escrito por Marisol Kiyoko Nakabayashi Cruz Guevara)
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